當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基于用戶價值、最終使企業(yè)永續(xù)經營、基業(yè)長青的經營模式？這是張瑞敏一直以來的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個問題所進行的大膽嘗試。

　　在40年的改革開放進程中，中國企業(yè)創(chuàng)造了許多新的做法，其中，海爾集團在管理變革領域中的探索實踐就受到國內外學界和企業(yè)界的關注。2018年3月初，海爾集團董事局主席張瑞敏在時隔20年后再度登上哈佛商學院的講壇，以“海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國企業(yè)巨頭”為題，與美國學界分享了海爾持續(xù)十余年的管理變革的經驗和成果。

　　當企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何能有一種突破性的思考，探索出真正基于用戶價值、最終使企業(yè)永續(xù)經營、基業(yè)長青的經營模式？這是張瑞敏一直以來的思考，海爾的“人單合一”正是為回答這個問題所進行的大膽嘗試。

　　“人單合一”是否有可能像當年日本的精益生產一樣，對管理學產生重大影響，乃至成為通過管理實踐帶來管理理論創(chuàng)新的重大事件，成為國內一些管理學者的關注焦點。“人單合一”是否具有普適性、在不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同企業(yè)都可推行，是國內企業(yè)界十分關注的問題。

　　2018年4月，中國管理五十人論壇發(fā)起人之一王方華教授與研究量子管理的王慧中教授、謝永珍教授拜會了海爾集團董事局主席張瑞敏，就上述業(yè)界關注的問題對張瑞敏進行了訪談。以下為部分訪談實錄：

　　王方華：量子管理學提出者丹娜·左哈爾認為海爾推行的“人單合一”正是量子管理。量子力學到目前還在不斷發(fā)展，而且也不像牛頓經典力學那樣很容易理解。搞不懂量子力學就很難理解量子管理學。所以，量子管理學在中國管理學界并沒有被接受，很多人對它提出了質疑。您怎么看？

　　張瑞敏：其實，我們倒沒有那么多理論上的研究。2005年我們提出了“人單合一”管理模式，主要是基于我對企業(yè)發(fā)展的一種思考，就是說，我觀察到所有的企業(yè)都很難長壽。原因主要在于兩點：第一，企業(yè)存在大企業(yè)病。企業(yè)越大，官僚主義就越厲害，與市場相隔的距離就越遠。而且，許多企業(yè)，特別是很多倒臺的優(yōu)秀企業(yè)，比如柯達、摩托羅拉等等，曾經都非常成功，成功就會產生思維定式，就不能夠適應時代發(fā)展。另一個企業(yè)倒臺的原因就是，一換領導人企業(yè)就不行了。總之，大企業(yè)病使企業(yè)不能適應時代發(fā)展，同時，接班人也是企業(yè)很難解決好的問題。你看那些長壽的企業(yè)，現在都找不到它原來的影子了，都是不知道折騰過幾次才成為今天這個樣子。現在海爾也是這樣，遇到了大企業(yè)病。所以，2005年我們提出了“人單合一”，核心就是如何把員工和用戶連到一起去。

　　2005年至今，我們沒有與國內的商學院和學者有更多的接觸，是因為他們基本上都是一種思維定式，一開口就是西方那一套傳統(tǒng)管理理論。不要說他們，2016年我去哈佛商學院的時候，他們召集了很多大牌教授和我一塊兒座談，他們也都很難理解“人單合一”。比方說，對人的管理問題、薪酬的問題，那些專門搞人力資源管理和薪酬管理的教授，都覺得不好理解，因為“人單合一”與經典管理理論完全不一樣。相比之下，2016年3月我在斯坦福大學講這個東西的時候，反響就比較好，他們更容易接受。去年，美國學者們開始逐漸接受了。在我們收購美國GE家電業(yè)務后，把“人單合一”成功移植到了GE，許多教授的看法就和過去不一樣了。

　　“人單合一”不是對原有的經典管理理論進行修補，我認為它是一種顛覆，這是兩個完全不一樣的東西。首先，價值觀、思維導向完全不一樣。丹娜·左哈爾的量子理論是我后來發(fā)現的，我覺得她講得很有意思，就邀請她來我們公司交流。第一次交流，就發(fā)現我們的想法十分吻合。她說牛頓力學是原子論，就是無論怎樣變化最后一定是穩(wěn)定的，整個傳統(tǒng)管理理論也正基于此。量子管理則認為所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持穩(wěn)定，而是會產生新能量。這個理論與我們“人單合一”的想法完全一樣。

　　量子管理于我們有三點啟發(fā)。第一，“量子自我”。傳統(tǒng)的經典管理把人只看成一個個粒子，是不具有波動性的。也就是說，把人看作靜態(tài)的自我，而不是一個個動態(tài)的自我。

　　丹娜·左哈爾提出的“量子自我”是完整獨立的自我，又是為他的自我。這個很有道理。所以，在海爾我們把中間管理層全部去掉了，去掉了一萬多人，每個人要么是創(chuàng)客，要么就離開。創(chuàng)客是什么？創(chuàng)客就是既是獨立的自我又是為他的自我，我們要把每個人的潛質充分發(fā)揮出來。我們沒有管理者，而是平臺主。按照左哈爾的說法，量子管理者就是仆人領袖，其實是一回事兒。

　　第二，“量子糾纏”。就像愛因斯坦說的超距幽靈作用，也像薛定諤說的不管相距多遠都會有關聯，這是海爾“人單合一”的核心。“人”是員工，“單”是用戶，員工和用戶合一，是“價值第一”導向的合一，員工一定要為用戶創(chuàng)造價值，用戶需求一定會反過來成就我的個體，不管相距多遠，不管有什么想法都會永遠關聯在一起。我們收購了國外很多企業(yè)，我說你們原來那一套不行，你們的產品就像孤兒，產品賣出去之后你知道用戶有什么想法？不知道，反正我的產品賣給了一個大連鎖，大連鎖有批發(fā)商，賣得多就是我的成績，賣出去以后用戶怎么反應，不知道也不關心。“人單合一”則要求你必須知道用戶要的是什么。傳統(tǒng)的管理只是制造產品，我們是制造創(chuàng)客。制造創(chuàng)客的目標，是為了創(chuàng)造用戶價值。這是完全不一樣的管理理念。

　　美國企業(yè)史學家錢德勒所著《規(guī)模與范圍》一書，就是在講做大做強。我們現在的要求不是出產品而是出“創(chuàng)客”，目的是要有生態(tài)收入。經濟學一個很重要的定律是邊際收益遞減，而如果作為一個能夠產生生態(tài)收入的載體，一定是邊際收益遞增的，這就是顛覆。我個人認為，“人單合一”和“量子糾纏”是比較一致的。

　　啟發(fā)的第三點是不確定性原理。不確定性原理是指不可能同時知道量子的位置和這一個波粒的速度。不確定性原理在我們的實踐中，是指所有的一切都是不確定性的，要想讓它變成確定，只有一條路，必須把它變成開放體系。在海爾，我們“按單聚散”，員工們可以自己組織起來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)的好就繼續(xù)前進，越來越好，如果有一天往前走不下去了，你就必須離開，讓行的人來做。我們把它叫做“世界就是我們的人力資源部”，這種開放體系是傳統(tǒng)管理根本不具備的。

　　我覺得“人單合一”還在一個發(fā)展完善過程當中，丹娜·左哈爾的量子管理理論對我們幫助很大，我覺得它和我們的目的性比較一致。歐美的企業(yè)，包括日本的企業(yè)都是靜態(tài)的線性管理，量子管理理論在他們那里很難行得通。而我們是非線性管理，非線性管理就是系統(tǒng)論，中國的傳統(tǒng)文化，其實就是系統(tǒng)論。

　　王慧中：我是學物理學的，后來一直從事企業(yè)文化研究，我想知道“人單合一”在推進過程中，海爾的員工有何反應？“人單合一”是否具有普適性？

　　張瑞敏：十幾年了，現在海爾的員工基本上都接受了“人單合一”，雖然一開始抗拒性很大。現在我們準備把它逐漸移植到國外去，同時也移植到其他行業(yè)。我相信美國人一定會接受的，為什么？因為“人單合一”的核心思想就是人的價值第一。這是以前從未有的，特別是大企業(yè)，永遠是CEO第一、管理人員第一。西方依照熊彼特理論，在談到企業(yè)家精神時都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具備了最強烈的企業(yè)家精神，他要是不在了怎么辦？即便他在的話，思想跟不上時代怎么辦？在現在這個時代，我們應該搭建一個平臺，讓每個人在這個平臺上成為自己的CEO，讓每個人都具有企業(yè)家精神。否則，我們很難走遠。

　　我認為，“人單合一”普適性很強，現在美國人接受了“人單合一”，而且也在實踐，日本人也接受了，因為每一個人都愿意體現自己的價值。在其他行業(yè)也是一樣的道理，搭建平臺就是要充分發(fā)揮每個人的價值，體現他的尊嚴，人民日報也報道了“人單合一”模式。海爾兼并了上海的一家虧損的醫(yī)院，將“人單合一”改成“醫(yī)患合一”，現在這個醫(yī)院做的也很好。

　　謝永珍：海爾如何處理維持現有業(yè)務與創(chuàng)新業(yè)務之間的關系？即雙元戰(zhàn)略的選擇。

　　張瑞敏：過去，我們春季與秋季分別發(fā)布一次新產品，現在完全不是了，如果用戶有需求我們就必須與用戶交互，進行不斷的迭代，直到產生生態(tài)收入，產品成為載體，從賣產品到賣服務。

　　謝永珍：所以不存在對維持舊業(yè)務與新業(yè)務的二元平衡，而是考慮如何通過制度創(chuàng)新或技術創(chuàng)新實現生態(tài)系統(tǒng)價值的最大化。

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